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首旅總部大廈

首旅集團是國內稀缺的生活方式全產業鏈條運營商。截至"十四五"末，集團資產規模達1600億元，位居國內大型旅游集團前列，旗下擁有首旅酒店、王府井、全聚德三家上市公司，布局170余個品牌商號，包含16個老字號品牌，構建起"5+1+1"七大戰略業務單元協同發展格局，致力于為消費者提供"首享精彩 旅悅未來"的全場景高品質體驗。

王府井作為商業板塊核心載體，在全國布局近80家大型門店，構建百貨、奧萊、購物中心、免稅多業態矩陣；是集團落地實體商業轉型、承接擴內需政策的主陣地，為跨業態場景試驗、首店策展、會員體系沉淀提供了核心實體載體。

回望發展歷程，首旅集團的成長始終與國家戰略和首都發展同頻共振：

組建改制，高位起步。1998年，北京市在原旅游局所屬北京飯店、首汽、北京展覽館等33家企業基礎上組建北京旅游集團，2000年更名為北京首都旅游集團，完成政企分開。2003年完成改建改制，集團轉型為初步建立現代企業制度的集團企業，奠定了酒店、出行、展覽等核心業務底盤。

歷次重組，做大做強。1999年，集團承接國家旅游局及部分部委脫鉤企業，康輝旅行社、中國民族旅行社、海洋國旅等并入，補齊了旅行社與旅行服務鏈；2004年，新燕莎控股、全聚德集團、東來順集團、古玩城市場集團整體劃轉首旅，構筑起商業購物與老字號餐飲板塊；2009年，北京農業集團劃入，補齊食品供應鏈；2010年，西單友誼集團劃入，強化了零售商業網絡；2016年首旅酒店完成如家私有化，經濟型酒店板塊躍居行業前列，形成三家上市公司資本格局；2018年，王府井東安集團劃入，王府井百貨全國網絡注入，首旅資產規模突破千億元，商業板塊升級為“王府井+西單+燕莎”多維矩陣。通過上述六次關鍵重組合并，集團不斷做大做強，從單一旅游企業成長為涵蓋“吃、住、行、游、購、娛”全要素的大型旅游商貿集團。

總部遷入副中心，十四五戰略重構。"十四五"期間，集團從做單一業態、單一產業，逐步升級為構建完整生活方式解決方案。集團以“精彩生活方式服務商”為愿景，制定“十四五”戰略規劃，明確“品牌+資本+技術”三大核心能力，逐步構建起“5+1+1”新業務布局，即商業、住宿、文娛、餐飲、出行五大戰略業務單元，加內容、服務兩大賦能產業單元，并同步落地資本、品牌、數字化、組織人力四大子規劃。這一架構調整方向，最早在2022年提出，經過"十四五"期間的持續打磨，到"十四五"末成熟落地，是集團面向消費新時代的戰略主動調整。集團總部于2021年正式遷入城市副中心并于2025年入駐新總部大廈，“十四五”期間完成了首旅大廈、灣里TOD商業娛樂綜合體、張家灣設計小鎮商業服務綜合體等重大項目，以二次創業姿態開啟高質量發展新征程。

首旅總部大廈

一句話定義首旅集團的行業坐標：立足首都、輻射全國，以國有資本投資平臺為底座，以"精彩生活方式引領者"為愿景，打通吃、住、行、游、購、娛全業態的大型旅游商貿服務業及相關產業為核心的戰略性投資集團。這一坐標的背后，是集團一以貫之的企業文化精神內核，即"想事、干事、干成事"，這七個字既是首旅人創業守業的精神寫照，也是集團面對消費變革時，不斷自我革新的內在動力。

希望被公眾關注的行業特質，是首旅集團跨業態場景協同的系統能力。市場上很多企業擅長做單一業態，但很少有企業能同時布局主題樂園、百貨購物中心、酒店集群、老字號餐飲、出行服務、內容策展資源。這種能力，一方面來自國有資本投資公司試點賦予的資源統籌優勢；另一方面來自環球城市大道、灣里、友誼商店等一批項目的實踐沉淀——把多元資源整合為面向消費者的統一體驗，這是集團區別于單一行業企業的核心特質。

從單一旅游企業成長為綜合服務集團，首旅落地了"集團總部—戰略業務單元/平臺企業—面客企業"三級管控架構：總部管戰略、資本、重大風險；各戰略業務單元負責產業規劃與專業賦能；一線企業聚焦市場經營。這為集團從"十四五"的"調結構、促協同、育先機"，迭代到"十五五"的"優布局、謀創新、提效能、建生態"經營策略，提供了堅實的治理保障。

首旅集團品牌集合

集團驅動持續增長的核心，是品牌、資本、數智三大能力的閉環咬合：品牌是前端流量與體驗抓手，170余個品牌商號構成產品供給底座；資本承擔產業整合、重大項目投建、存量資產盤活功能；數智負責會員打通、運營提效、決策支撐。資本依托品牌尋找優質賽道，品牌借助資本完成迭代升級，數智為兩者沉淀用戶與運營數據，三者互為支撐。

北京市百貨大樓

王府井集團并入首旅集團，是北京市屬國企深化改革的重要戰略舉措，其核心目的在于做強做優首都商貿服務產業。這次重組的意義體現在三個層面：

一是加快推動優勢資產資源集中集聚。王府井作為國內零售業的旗艦品牌，擁有近80家大型門店和成熟的多業態運營體系，并入后與集團旗下酒店、商業、景區、旅行、餐飲、出行等既有資源形成互補，促進多業態協調發展、互補帶動，形成了強大的發展合力。

二是有效提升國有資本市場化投融資能力和資源配置效率。重組后，集團可以在更大范圍內統籌資本運作，充分發揮王府井作為上市公司的平臺作用，提升國有資本的流動性和配置效率，為后續重大項目投資和產業整合提供更強的資本支撐。

三是充分發揮王府井品牌優勢，引領北京旅游商貿服務產業轉型發展。王府井的品牌影響力和零售運營經驗，與集團的文旅資源深度結合，推動了從"單一零售"向"文旅+商業"融合發展的轉型。首旅集團在商業領域形成了百貨、購物中心、奧特萊斯及免稅等多業態協同發展的格局，構建了“有稅+免稅”雙輪驅動戰略布局。王府井與首旅集團原有的酒店、餐飲、旅游、出行等業態，通過供應鏈、會員體系、營銷資源的協同，有效增強集團整體競爭優勢。

"5+1+1"的差異化，是重資產底盤與輕資產內容輸出的雙輪驅動。集團把七大戰略業務單元分為三類：住宿、文娛、服務全面發力，商業、飲食轉型升級，內容、出行重點突破。其中，文娛板塊承載環球這類超大型文旅目的地的重資產投資運營；新增的內容與服務兩大板塊，專門解決"輕資產+重內容"的命題——內容板塊做IP策展、演藝、展覽、燈會，服務板塊承擔集采、數字化協同、旅行服務輸出，賦能其余五大板塊。

這一架構的形成并非一蹴而就。早在2022年，集團就在中百協第十九屆百貨零售業高峰論壇上明確提出構建"5+1+1"產業發展格局的方向——在原有五大業務基礎上，新增"內容"和"服務"兩大戰略業務單元，以輕資產、標準化、重協同的理念不斷滲透現有實體場景。經過"十四五"期間的持續打磨，到"十四五"末這一格局已基本成熟，成為集團面向消費新時代的核心戰略架構。

在差異化競爭力的構建上，集團始終堅持"7個堅持"：一是堅持市場導向，以消費者價值為核心；二是堅持文化引領，努力打造兼具文化和旅游特色的新業態、新主體、新模式；三是堅持創新驅動，推動業態創新、模式創新、產品創新和服務創新；四是堅持內容為王，通過"輕資產、重內容、IP+"并舉的方式，打造產品、服務、場景的壁壘與稀缺性；五是堅持服務至上，以"中國服務"理念指導企業實際，推動產、學、研協同發展；六是堅持綠色環保，以低碳旅游新業態引領旅游業跨越式發展；七是堅持產融結合，借助資本的吞吐吸納、聚合裂變能力，提升企業的核心競爭力。

集團的組織基因有兩層：一是立足首都、輻射全國的國企使命感，所有重大項目都服務首都城市更新、國際消費中心城市建設；二是面對消費迭代敢于自我重構的組織彈性。過去集團更多聚焦硬件物業建設，現在主動把"內容體驗"提升至與物業同等的戰略地位，不再只做物業持有方，同時做內容生產方、運營輸出方，把環球、城市公園、商業體沉淀的多業態融合能力向外復制輸出。

圍繞"傳統商業轉型升級、老字號守正創新"理念，王府井商業逐步沉淀出三項難以復制的能力：

友誼商店升級改造后打造的友誼花園

一是存量資產"一店一策"差異化改造能力。以王府井為例，奧萊堅持高頻品牌迭代，一年完成130個品牌調改，引進479個新品牌、60余家首店；王府井喜悅以71家首店打造潮流地標；友誼商店保留60年建筑肌理，改造成花園院落式非標商業，不搞千店一面。友誼商店、王府井金街購物中心升級改造、全聚德新形象店等項目，都是集團推動傳統商業轉型升級的具體實踐。

二是集團級跨品牌招商與首店資源協同整合能力。依托全產業鏈布局，集團能為品牌提供"商業+酒店+文旅"的全場景落地方案，這是單一商業企業難以做到的。

三是以"首客首享"為底座的跨業態會員協同體系。王府井的數字化會員已經完成與集團底座打通，把商場購物這種高頻消費流量，向酒店、文旅活動、主題樂園這類低頻業態導流——消費者在王府井的積分可以兌換酒店入住，反過來文旅客群也能導流到商場，真正實現一套會員服務全集團場景。

百貨和實體商業并沒有終結，只是在經歷一場深層次的價值回歸。消費市場正在從規模擴張轉向提質升級，從商品主導轉向商品與服務并重，從價格競爭轉向價值與體驗競爭。在消費者更注重個性化表達、體驗互動與情感共鳴的背景下，實體商業應超越單純的購物功能，成為融合社交、文化與體驗的復合生活空間。

當前實體零售業態中，第一類價值重估業態是奧特萊斯。奧萊是當前實體零售中韌性較強、逆勢增長的業態。本質上是它“大商品、小價格”的特點精準匹配了消費理性化時代的“質價比”需求。而且奧萊的邊界還在持續拓展，從傳統零售、餐飲延伸疊加微度假屬性，從購物場域進化為周末微度假休閑目的地，成為兼具社交互動與情緒價值的消費場域。

第二類是具備“非標能力”的存量改造項目。傳統百貨的標準化賣場模式已經落伍，但那些能夠跳出傳統改造思維、因地制宜打造非標商業空間的項目，正在實現資產價值的重估與躍升。例如王府井旗下的友誼商店就是一個存量資產價值躍升的典型案例，關鍵在于運營團隊能否精準定位，以創新思維去重新定義經營空間。

第三類是具備“文商旅生態協同能力”的商業體。 單一商業體在存量時代的競爭天花板很明顯，但如果能嵌入一個更大的消費生態，價值釋放的空間就完全不同。文商旅體展深度融合已成為商業行業轉型升級、激活消費市場的主流趨勢。首旅集團在這方面的優勢在于擁有“吃、住、行、游、購、娛”的完整消費閉環。

新時代的服務體驗，不再局限于導購、接待，而是完整的情緒與場景解決方案：對Z世代，提供社交打卡、圈層文化；對銀發族，提供舒適便捷、文化懷舊；對入境游客，提供本地化文化感知。首旅集團堅持服務至上，以中國服務理念指導企業實際，服務不再是標準化的接待流程，而是基于不同客群需求的個性化、場景化體驗設計。

北京環球度假區城市大道

值得行業抓住的變化有三：一是入境游紅利持續釋放，環球度假區直觀看到大量海外客群，他們不再只買紀念品，更追求沉浸式城市生活；二是CityWalk、反向旅游興起，游客拒絕走馬觀花，愿意為城市空間、在地文化體驗付費；三是消費分層，Z世代看重情緒價值，新銀發追求品質舒適，不同客群需要差異化供給——這也是集團"十五五"重點聚焦入境游、Z世代、新銀發、親子家庭四類客群的原因。

值得警惕的兩點：一是不要把"體驗"等同于網紅打卡裝置，缺乏內容內核的場景生命周期很短；二是不能只盯著年輕客群，忽略銀發、家庭、入境游客的供給缺口。

結合集團實踐，當前共性痛點集中在以下幾方面：

一是資產層面存量物業“老化”與“活化”之間的矛盾。 大量老字號門店、傳統百貨和酒店物業位于城市核心區，建筑結構、土地性質、歷史保護要求等多重約束疊加，改造空間有限、審批鏈條長、投入成本高。

二是經營層面投資回收期長與短期經營壓力之間的矛盾。 城市更新項目和老字號改造投入大、周期長，從改造到運營再到實現正向現金流，往往需要數年時間。

三是傳統運營能力與新消費需求之間的矛盾。當前消費方式和消費行為正處在一場快速而深刻的變革中。老字號面對Z世代消費群體、新媒體營銷、數字化運營等新要求，能力儲備需進一步提升。

面對這些痛點，集團的思路是，資產上分類施策，不搞一刀切；回報上機制破題，做好短期效益和長期價值的平衡；協同上平臺賦能，能力上再造升級，不搞新瓶裝舊酒。多措并舉，打造資產活、回報穩、協同實的局面。

首旅全體系的創新發展，不是單點突破，而是覆蓋"存量改造—內容運營—新生場域"全鏈條的系統創新。三個代表案例，分別對應三種創新范式：

案例一：友誼商店改造——存量資產的"場景重生"

友誼商店改造后受青年人追捧

一座60年歷史的老涉外商場客流衰退，如何在保留城市記憶的前提下重生？改造初期曾面臨路線博弈——是大拆大建做新潮購物中心，還是完全保留無法適配新消費？最終集團選擇保留老建筑肌理，植入花園院落，全部采用首店、定制店，不照搬傳統模板。改造后轉型為"城市自在生活圈"，日咖夜酒、藝術書店、特色餐飲多元共存，老建筑重新成為潮流打卡地。不做簡單的"修舊如舊"，也不做推倒重來，而是在保留城市文化記憶的前提下，用新場景、新業態重新定義老空間的價值，為國內老百貨、老商業體的存量盤活提供了可復制的樣本。

案例二："如是莫高"敦煌藝術大展——國有場館的"IP運營"

“如是莫高”敦煌藝術大展

傳統展覽館如何跳出"場地租賃"的單一模式，從"場地提供者" 轉型為"IP運營者"？2025年3月，北京展覽館集團聯合敦煌研究院，歷時三年策劃籌備，推出"如是莫高"敦煌藝術大展。展覽以"復制洞窟+文物+壁畫彩塑+文化體驗"為架構，將跨越十個朝代的9座莫高窟、近300件文物級壁畫臨本與彩塑臨品凝練于3000多平米展廳。大展打破了傳統場館"收租金"的被動模式，依托首旅全產業鏈資源，構建起"稀缺IP引進+權威共創+全鏈賦能+價值轉化" 的運營體系：對內推出"住店+觀展"、"出行+觀展"套餐實現客流互導，對外與北京國際電影節、知名品牌跨界聯動。展期7個月累計接待觀眾超 30.73萬人次，總營收近3000萬元，帶動北展總客流量同比增長76.7%。北展的探索證明國有場館完全可以通過內容策展實現價值重估，從"物業持有方"升級為"IP運營方"，讓內容成為商業空間的核心生產力。

案例三：灣里?王府井Well Town——全產業鏈的"系統協同"

灣里?王府井Well Town 

2025年12月開業的灣里?王府井Well Town，以"全國首家跨界融合多元體驗的文商旅商業體"為定位，其創新在于三重突破：一是打破傳統奧萊 "零售獨大" 慣性，將餐飲、文化、藝術及生活體驗業態面積提升至近50%，全國及區域首店占比達51%，形成"一半生活一半折扣"的良性循環；二是打造5000平方米WCCA當代藝術中心，讓齊白石、徐悲鴻真跡走進商場，三大主題中庭構建沉浸式打卡空間，讓空間本身成為流量引擎；三是注入王府井奧萊、首旅酒店、全聚德、東來順等首旅系全產業鏈資源，打造文商旅全面融合的TOD示范商業，驗證了首旅"吃住行游購娛" 全產業鏈的系統協同能力。

友誼商店的"存量重生"、北展的"內容策展"、灣里的"全鏈協同"，看似三種不同的創新路徑，背后是首旅體系創新的同一套方法論：以消費者需求為中心，以全產業鏈資源為底座，以場景創新為抓手，讓商業空間從"交易場所"升級為"生活方式體驗場"。這也是首旅集團作為"精彩生活方式服務商"，在"十五五"期間持續深化的核心創新方向。

以下三個標桿項目分別代表首旅在文商旅融合中的三種差異化路徑——灣里代表文商旅融合的TOD城市微度假目的地，王府井喜悅代表傳統購物中心的非標年輕化轉型，環球城市大道探索了免票開放、首店集聚的復合型城市休閑消費目的地新模式。三個項目覆蓋重大文旅項目、新建TOD綜合體和存量商圈升級三種場景，共同代表了首旅“以場景創新激活消費潛力”的核心能力。

1. 灣里——全產業鏈協同的微度假商業樂園

灣里鳥瞰圖

灣里的定位差異點可以用三句話來概括：“非標奧萊”、“新一代TOD示范項目”和“微度假目的地”。

第一，灣里?王府井WellTown是國內首家跨界融合多元體驗的文商旅奧萊綜合體，它打破了傳統奧萊以零售為主導的風格，營造“藝術+商業+自然”的多元體驗綜合商業形態。以奧萊名品矩陣為核心引擎，同時大量引入餐飲娛樂與體驗功能，覆蓋了傳統奧萊沒有的生活方式類業態。

第二，灣里依托軌道交通1號線、7號線及規劃中的S6線三軌交匯優勢，通過立體交通設計將交通樞紐與商業娛樂集群融為一體。這在北京是第一個以大型文商旅融合配套為核心的新一代TOD示范項目，與一路之隔的北京環球度假區形成“消費中心+主題公園”的雙核驅動格局。

灣里?諾嵐酒店

第三，“微度假目的地”。 灣里總建筑面積約50萬平方米，由王府井WellTown、汀云小鎮、諾嵐酒店三大差異化板塊構成。汀云小鎮有火山公園、中國國家地理探索中心、URIDE友滑、蕓暢夢田Live House等體驗業態，諾嵐酒店的十層無邊泳池可俯瞰環球影城全景與燈光秀，它們共同構建了一個融合精品商業、度假休閑與文化體驗的空間。三大板塊相互引流、彼此賦能，形成“白天購物、傍晚餐飲、夜間住宿”的完整消費動線。

在招商方面，項目精準匹配客源結構，引進的品牌中50%以上為全國首店、北京首店及副中心首店。同時構建“首旅生態內協同”效應。灣里?王府井WellTown的運營管理委托王府井集團，諾嵐酒店委托首旅酒店旗下諾金國際運營，全聚德和東來順也雙雙入駐。這不僅是招商資源的引入，更是運營能力的輸出——首旅集團把旗下專業的商業運營團隊和酒店管理團隊植入灣里，實現了“投資+運營+品牌”的一體化協同

2.王府井喜悅——老商圈年輕化轉型樣本

喜悅購物中心

喜悅前身是2014年開業的新燕莎金街購物廣場，總建筑面積7.8萬平米，項目摒棄傳統購物中心定位，果斷調整為"新國潮購物中心"，聚焦二次元、主理人品牌和特色餐飲三大潛力業態，精準切入Z世代消費群體，其創新不僅在于突破傳統商業模式的桎梏，更在于重構一個真正屬于年輕人的精神場域。

招商方面，項目大規模引入二次元、潮玩、獨立主理人品牌，打造次元主題地下街區，用首店制造稀缺性。引入160余個潮流品牌，其中71家北京首店、61家區域首店，涵蓋明星主理人品牌、獨立設計師品牌和米其林餐廳。特別是將B2層整體打造為1萬平米二次元主題街區，匯集36家谷店，引入animate、萬代卡牌中心等人氣首店，成為項目最強流量入口。以"互創共生的主理人文化"為內核，倡導"越大膽越喜悅"，為年輕人與品牌主理人構建社交生態空間，讓商業體從 "交易場所"變成"文化社群"。項目開業首日客流突破10萬人次，成為傳統核心商圈存量百貨轉型的標桿。

3.環球城市大道——免票開放的主題娛樂消費目的地

北京環球度假區城市大道

作為北京環球影城主題樂園的配套商街，城市大道更是一個免費開放的主題娛樂商業目的地，不只服務環球游客，同時面向本地市民，打破了樂園配套商業只是附屬的傳統邏輯。城市大道絕大多數品牌為全球首店、亞洲首店、北京首店，全部為品牌概念店和主題定制店，不僅有各類環球IP紀念品店，還有酷巧、霓虹街市、牛魚等環球系主題餐廳，還有全聚德、同仁堂、泡泡瑪特、蒙牛冰淇淋及工商銀行等眾多品牌概念店和跨界體驗店，制造"只有這里有"的稀缺性。

2026年9月，城市大道首度聯動國際頂級障礙賽事 ——國際現代五項聯盟（UIPM）障礙跑世錦賽，完成了全球頂級障礙跑賽事首次走出專業體育場館、落地城市商業地標的歷史性探索。本屆賽事匯聚全球近 50 個國家和地區的千余名選手同場競技，賽事場地免費向公眾開放，專業競技賽道與街區商鋪、休閑空間無縫銜接，市民游客在逛街游覽途中即可近距離觀賞世界級賽事，成為城市大道 “文體旅商” 深度融合的全新標桿。

街區全天候運營，不斷做強夜經濟，用環球新片發布、街頭演藝、燈光場景等多種方式打造沉浸式氛圍，依托主題娛樂體驗與頂級賽事 IP 的雙重吸引力，駐留游客、吸引客流，再通過零售餐飲完成變現。城市大道獲評國家級夜間文旅消費集聚區，證明主題樂園配套商業可以獨立成為目的地，為國內大型文旅配套商業提供了樣本。

集團十五五戰略規劃明確提出“牢牢把握擴大內需戰略基點，以文商旅體展深度融合激活消費新動能。”站在首都 "擴內需、促消費" 的政策窗口，未來三到五年，首旅集團將依托全產業鏈優質資源，把文商旅體展融合發展能力從項目個案變成標準化可復制的產品體系，既深耕北京，也向外輸出，更好服務國家擴內需大局。

對照"十五五"規劃，集團的戰略重心有四個方向：

第一，重大項目落地，推進城市更新。穩步推進環球度假區后續項目，建設大興京南動物主題酒店，完成西單商場、燕莎商城等存量調改，做強首都文商旅消費集群。

第二，把握入境消費機遇。發揮王府井"有稅+免稅"優勢，緊跟政策拓展免稅業務版圖。

第三，探索下沉市場與新消費場景。把奧萊、酒店的成熟模式向外拓展；同時輸出城市公園活化、景區運營、內容策展等輕資產運營模式，"十五五"期間要落地不少于3個輕資產輸出項目。

第四，模式輻射全國。把在北京跑通的存量商業煥新、文商旅融合、內容策展經驗，面向京津冀乃至全國輸出管理與標準，從"做項目"升級為"輸出能力"。

首旅慧科打造的Iceland Lab

首旅集團把數字化轉型作為培育新質生產力的關鍵抓手，加快建設數據共享服務平臺、數字化底座與協同運營平臺，推動業務數據互通共享、運營管理智能高效、決策支撐科學精準。北京環球影城應用客流預測系統實現動態調控，不只是預判客流規模，同時反向指導人員排班、備貨、交通接駁、設施調度。首旅酒店集團啟動“AI優化賓客體驗”項目，覆蓋衛生巡檢、服務質檢等場景，以智能技術提升運營效率與服務標準化水平，即將在全國門店推廣使用。首旅慧科聚焦“AI+文旅”新賽道，打造亞太首家“供應鏈+MCN+AI”驅動的產業融合體，形成線下場景引流、線上內容破圈、數據反哺運營的良性循環，充分激發消費潛力，賦能實體商業升級。

綠色低碳ESG方面，集團始終堅持綠色發展理念，已經把相關要求落到了門店層面：北京環球影城獲得LEED金級認證，成為全球首家全綠電運營的超大型主題樂園；景區推動光伏、中水回用、雨水收集；酒店推進節能改造、減少一次性用品；大型活動優先使用可循環裝置。王府井門店推進綠色商超改造，優化照明、空調能耗，部分門店已完成節能改造，為百貨行業存量物業綠色升級提供了實踐案例。

"十五五"期間，集團還將繼續推進數智底座、AI賦能平臺建設，推動更多AI營銷、智能客服、客流分析場景落地。

中國百貨商業協會是國內實體零售行業最重要的橋梁紐帶平臺，一方面承接行業訴求對接政策端，另一方面為會員企業搭建交流、對標、研討平臺，在奧萊發展、存量商業調改、首店經濟、行業統計研究等領域產出了大量有價值的成果，為集團及王府井的業務實踐提供了重要的行業參照。過往，在奧萊業態研究、城市更新商業改造、行業趨勢研判等議題上，協會組織的一系列研討、調研對集團有很強的參考價值。面向未來，集團期待協會在以下四方面做加法：

第一，共建行業標準。集團支持以王府井為代表的會員單位，把存量百貨調改評估、非標商業建設等經過實踐檢驗的經驗，轉化為行業參考指引，共同發起百貨創新、存量商業活化相關標準研究，實現行業經驗共享。

第二，加強跨業態交流。不止聚焦傳統百貨，更多引入文商旅融合、內容策展、主題商業的案例研討，適配"商業+文旅"融合的大趨勢。

第三，搭建政策傳導與訴求反饋通道。圍繞擴內需、國際消費中心城市建設，匯總實體零售企業的現實痛點，向主管部門傳遞行業聲音。

第四，豐富會員交流平臺。組織標桿項目實地參訪，促進會員企業互相借鑒，共同推動中國實體商業的高質量發展。