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在剛剛結(jié)束的“第十八屆中國(guó)百貨零售業(yè)年會(huì)暨商業(yè)創(chuàng)新峰會(huì)”上，和奕咨詢創(chuàng)始人丁昀發(fā)布了行業(yè)內(nèi)首份“年度商業(yè)調(diào)改白皮書”，并對(duì)白皮書核心內(nèi)容的來(lái)源——與中國(guó)百貨商業(yè)協(xié)會(huì)多年來(lái)來(lái)合作的《零售研究分享會(huì)》的歷程進(jìn)行了回顧。以下為丁昀分享主要內(nèi)容：

每年十月，和奕咨詢都與中國(guó)百貨商業(yè)協(xié)會(huì)推出為期三天的《零售研究分享會(huì)》。通過(guò)這種“理論思考+實(shí)踐案例”專業(yè)分享的形式，為中國(guó)百貨零售行業(yè)持續(xù)做賦能貢獻(xiàn)。這一次我們共同重磅推出的這份調(diào)改白皮書，是基于對(duì)過(guò)去三年《零售研究分享會(huì)》調(diào)改主題的總結(jié)。今天，我用25分鐘的時(shí)間給大家回顧一下中國(guó)商業(yè)調(diào)改領(lǐng)域在三年來(lái)經(jīng)歷了什么，及我們?cè)谶@個(gè)過(guò)程中的探索與努力。

從增量時(shí)代到存量時(shí)代-零售商業(yè)發(fā)展模式的變化

商業(yè)調(diào)改在所有的業(yè)務(wù)范疇里面是最難的，因?yàn)檫@項(xiàng)工作同時(shí)涉及了五個(gè)專業(yè)程度比較深的層面——供應(yīng)鏈、消費(fèi)者、空間、商圈和內(nèi)部團(tuán)隊(duì)。并且需要讓這五個(gè)方面進(jìn)行深度匹配，激活存量增長(zhǎng)，帶動(dòng)銷售和利潤(rùn)的提升，讓商業(yè)體有效的傳承和迭代。

不僅向內(nèi)看運(yùn)作體系復(fù)雜，向外看同樣，零售行業(yè)的變化是非常快的！以五年為周期回顧， “十三五”期間盡管行業(yè)發(fā)生了很多變化，但商業(yè)零售企業(yè)發(fā)展的主要特點(diǎn)仍是：用消費(fèi)增量來(lái)帶動(dòng)原有的存量，實(shí)現(xiàn)規(guī)模擴(kuò)張、供應(yīng)鏈穩(wěn)固及人才組織的強(qiáng)化。進(jìn)入“十四五”階段，隨著零售總額增速持續(xù)放緩，這種增量帶動(dòng)存量的模式就不能簡(jiǎn)單持續(xù)下去了，市場(chǎng)很難有增量可做。中高端市場(chǎng)方面，規(guī)模不如從前的市場(chǎng)增量又被早已飽和卻仍在不斷增加的購(gòu)物中心瓜分，甚至原本作為補(bǔ)充的奧特萊斯也成為增量的蠶食者；而中低端市場(chǎng)方面，互聯(lián)網(wǎng)電商基本上搶走了中低端和90后標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品消費(fèi)，大部分年輕人在線下的消費(fèi)幾乎都成了隨機(jī)性購(gòu)買，同樣無(wú)法撐起穩(wěn)定的增量。行業(yè)玩法已經(jīng)發(fā)生了改變，未來(lái)五年將進(jìn)入存量變革的時(shí)代。

但從做增量轉(zhuǎn)到變存量，卻做不到一念花開，因?yàn)樵隽繒r(shí)代種下的一些惡因成為了今天障礙。在增量時(shí)代，零售企業(yè)將自身完全“渠道化”，即不去深入研究區(qū)域消費(fèi)者，也不需積極探索如何為品牌賦能，卻依然能夠取得業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)。做“渠道”、做“二房東”固然舒服，但本質(zhì)確實(shí)在把零售企業(yè)自身“去價(jià)值化”，并且倒逼品牌自力更生去貼近消費(fèi)者、做全渠道建設(shè)。導(dǎo)致如今現(xiàn)狀發(fā)生了逆轉(zhuǎn)，作為乙方的品牌方已經(jīng)開始逐步把零售商擠壓在了墻角里，就是因?yàn)楹芏嗔闶凵倘匀辉谧觥扒馈保瞧放品絽s在做全渠道建設(shè)、做直營(yíng)店，讓零售商沒有了存在價(jià)值。失去了品牌掌控力的零售商是難以推動(dòng)存量變革的，一個(gè)傳統(tǒng)的10萬(wàn)平米的購(gòu)物中心低于250個(gè)品牌都無(wú)法撐起一個(gè)小商圈，一個(gè)常規(guī)的百貨店則需要三四百個(gè)品牌撐起，如果空鋪都無(wú)法填滿，就無(wú)從談起存量升級(jí)。

零售端到底應(yīng)該如何從“渠道”回歸到“價(jià)值”，百貨店和購(gòu)物中心從價(jià)值角度的區(qū)別是什么？這是大家需要深度思考的。百貨店存在的核心價(jià)值，應(yīng)該是更懂本地消費(fèi)者，能夠比品牌商更加敏銳的洞察區(qū)域消費(fèi)者的消費(fèi)趨勢(shì)，知道在本商圈內(nèi)上半年能做哪些系列，下半年能做哪些系列，知道如何幫助不同品牌去有效的優(yōu)化貨品庫(kù)存。這都基于多年來(lái)百貨店對(duì)于商圈客群的了解、對(duì)于百貨會(huì)員的深度分析。如果無(wú)法認(rèn)清這一點(diǎn)，大家就不用做零售了，即便只是定位為品牌的一個(gè)渠道，未來(lái)也不需要你做。

上一個(gè)五年，是集團(tuán)型零售企業(yè)用標(biāo)準(zhǔn)店擴(kuò)張的最佳時(shí)期，但擴(kuò)張?jiān)鲩L(zhǎng)也掩蓋了內(nèi)部的基礎(chǔ)問(wèn)題，需要在未來(lái)五年加以變革與改變。未來(lái)五年中國(guó)除了一線和準(zhǔn)一線城市有機(jī)會(huì)進(jìn)行城市擴(kuò)張外，所有的城市都面臨存量商業(yè)改革。頂級(jí)的城市會(huì)不斷吸收周邊城市的客流，如果這些城市不能做到有效的供給，原本熟悉的消費(fèi)者勢(shì)必會(huì)被分流。對(duì)于這些零售企業(yè)而言，“供應(yīng)鏈+空間+會(huì)員運(yùn)營(yíng)”應(yīng)該成為重塑價(jià)值的變革切入點(diǎn)。

這三者每個(gè)展開都是一個(gè)深度話題，這里以供應(yīng)鏈變革為例，簡(jiǎn)單說(shuō)一下：品牌的核心價(jià)值是商品的設(shè)計(jì)、研發(fā)、供應(yīng)鏈，但對(duì)空間和會(huì)員運(yùn)營(yíng)并不專業(yè)，這正是零售商應(yīng)該發(fā)揮價(jià)值的領(lǐng)域。如果零售企業(yè)具備充足區(qū)域的消費(fèi)者運(yùn)營(yíng)能力，能幫品牌方優(yōu)化不同城市、不同商圈的貨品庫(kù)存，幫品牌方有效協(xié)管團(tuán)隊(duì)人員，運(yùn)營(yíng)好促銷節(jié)點(diǎn)，品牌方當(dāng)然愿意跟零售企業(yè)長(zhǎng)期穩(wěn)定走下去，成為供應(yīng)鏈中的穩(wěn)定環(huán)節(jié)。不僅如此，零售商還可更進(jìn)一步。應(yīng)該在上一波代理商被“取締”的時(shí)候，勇敢的往前走一步取而代之，成為很多品牌的區(qū)域代理商，做出比品牌直營(yíng)店更好的區(qū)域業(yè)績(jī)，使供應(yīng)鏈的掌控力更加穩(wěn)固。能做到這一點(diǎn)，必須要在存量市場(chǎng)里做深度聯(lián)營(yíng)，培養(yǎng)出優(yōu)秀的運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)出來(lái)。這也是想獲得長(zhǎng)期發(fā)展的零售企業(yè)的必經(jīng)之路。

 “供應(yīng)鏈+空間+會(huì)員運(yùn)營(yíng)”的變革，背后本質(zhì)都是需要人才做支撐。過(guò)去的二十年，中國(guó)零售行業(yè)需要的是渠道，但未來(lái)二十年需要的是零售人才，零售人員需要更多的系統(tǒng)的專業(yè)力和執(zhí)行力。做好零售企業(yè)系統(tǒng)人才搭建、中高層能自我迭代，都是這個(gè)五年企業(yè)所要面對(duì)的系統(tǒng)問(wèn)題。

關(guān)于調(diào)改，五年探索歷程

過(guò)去的五年間，我?guī)ьI(lǐng)著團(tuán)隊(duì)圍繞著調(diào)改這個(gè)課題持續(xù)鉆研，形成了一個(gè)“項(xiàng)目一線實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)-原創(chuàng)理論持續(xù)迭代-中百協(xié)年度分享”閉環(huán)螺旋上升的模式，每一步走的都很扎實(shí)，也為很多企業(yè)的變革成長(zhǎng)貢獻(xiàn)出了價(jià)值，在這里我把五年來(lái)的探索歷程簡(jiǎn)要做下回顧。

在2015-2017年，我與很多零售企業(yè)接觸后最直觀感受是：零售企業(yè)在戰(zhàn)略方面都非常迷茫，大家都在找捷徑。但戰(zhàn)略怎么可能有捷徑呢？什么叫高質(zhì)量發(fā)展，一年以內(nèi)做成的事情叫高質(zhì)量發(fā)展嗎？很多企業(yè)嘗試的第一條捷徑是盲目的擁抱線上，進(jìn)行所謂的“新零售轉(zhuǎn)型”，但卻沒意識(shí)到新零售轉(zhuǎn)型本質(zhì)是基于線上往線下的零售轉(zhuǎn)型，線下企業(yè)的核心始終是服務(wù)本地的會(huì)員消費(fèi)者。事實(shí)上，目前“新零售”的所謂成功經(jīng)驗(yàn)大部分是在于品牌，無(wú)法向?qū)嶓w零售企業(yè)做遷移，這條捷徑從出發(fā)起點(diǎn)就錯(cuò)了。此外，另一個(gè)嘗試走的捷徑就是簡(jiǎn)單粗暴的強(qiáng)推購(gòu)物中心化。首先，零售企業(yè)需要思考，購(gòu)物中心難道只是業(yè)態(tài)組合的渠道嗎？背后的邏輯是消費(fèi)者進(jìn)入到商場(chǎng)，既需要你把她變的更美同時(shí)，她還需要社交，但商場(chǎng)的體量是否支持？商圈競(jìng)合問(wèn)題如何處理？這都需要企業(yè)管理者系統(tǒng)復(fù)雜的思考及布局，而絕非當(dāng)成捷徑輕敵冒進(jìn)。很多企業(yè)在進(jìn)行購(gòu)物中心化的推進(jìn)過(guò)程中，只是簡(jiǎn)單的機(jī)制創(chuàng)新，整合了一個(gè)團(tuán)隊(duì)，但中高層并沒有完成系統(tǒng)思考。零售企業(yè)應(yīng)該有效的把系統(tǒng)化的消費(fèi)者認(rèn)知變成組織系統(tǒng)的變革，重新有效的打造核心競(jìng)爭(zhēng)力。

面對(duì)這樣的背景，和奕咨詢?cè)?015-2017年那個(gè)時(shí)期，做了很多系統(tǒng)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型升級(jí)的項(xiàng)目。早期沒有涉獵調(diào)改領(lǐng)域，而是通過(guò)與外資設(shè)計(jì)公司合作，間接參與了一些門店調(diào)改項(xiàng)目。在這個(gè)過(guò)程中，我們逐漸厘清、突破了兩個(gè)關(guān)鍵問(wèn)題，從此開始正式涉足商業(yè)調(diào)改。

第一，是區(qū)分“品牌升級(jí)”與“門店調(diào)改”。品牌升級(jí)是不改定位，在原有的品牌基礎(chǔ)上進(jìn)行客單價(jià)的升級(jí)，而門店調(diào)改一定是要完全打破賣場(chǎng)。品牌升級(jí)是渠道思維，而門店升級(jí)是基于消費(fèi)者價(jià)值思維。當(dāng)我們以消費(fèi)者價(jià)值思考的時(shí)候，管理者不是以每天的坪效來(lái)考核，而是以消費(fèi)者的到店頻次來(lái)思考。比如，消費(fèi)者可以一周一次到店，也可以每日到店，或是僅周末到店，這些頻次背后有什么邏輯關(guān)系？最終你發(fā)現(xiàn)消費(fèi)者一個(gè)月到店是因?yàn)樯唐?-3個(gè)復(fù)購(gòu)的創(chuàng)新的頻次，又有大社交朋友聚會(huì)。季節(jié)轉(zhuǎn)換會(huì)出現(xiàn)復(fù)購(gòu)，我們就要把時(shí)間維度拉開。調(diào)改的最終目的就是為了把消費(fèi)者到店頻次撐開。這個(gè)就要在空間里做文章，原有門店里的系統(tǒng)空間是按照樓層基于品類的渠道劃分的，但當(dāng)下的消費(fèi)者是在空間里上下垂直有固定購(gòu)買的，橫向是有業(yè)態(tài)組合的逛街購(gòu)買。即使是目的購(gòu)買，兩個(gè)橫向相加的也是有目的性的組合，如何形成連帶購(gòu)買，哪些品類是高頻次目的購(gòu)買，哪些是隨意購(gòu)買品類，哪些是可以鏈接業(yè)態(tài)、鏈接品類，這是要思考的核心點(diǎn)。

第二，是完成了從設(shè)計(jì)型調(diào)改到戰(zhàn)略運(yùn)營(yíng)型調(diào)改的思維轉(zhuǎn)換。每一次調(diào)改本質(zhì)上都是由上帝（消費(fèi)者）推動(dòng)的，想更好的贏得上帝的價(jià)值需求就需要系統(tǒng)化的升級(jí)。門店調(diào)改背后實(shí)際上還有企業(yè)的戰(zhàn)略升級(jí)，以供應(yīng)鏈重建做支撐。調(diào)改能不能把四個(gè)核心供應(yīng)鏈品類加強(qiáng)——重奢、頭部化妝品、頭部女裝、頭部餐飲。如果沒有進(jìn)行核心戰(zhàn)略、核心資源的掌控就會(huì)失敗。

2018年我們探索的課題是：門店競(jìng)爭(zhēng)到商圈競(jìng)爭(zhēng)。隨著帶有“立體街區(qū)”性質(zhì)的購(gòu)物中心業(yè)態(tài)無(wú)序擴(kuò)張，很多城市的主力核心商圈被打散割裂。我們很多客戶面臨的問(wèn)題已從“門店競(jìng)爭(zhēng)”變成了“商圈保衛(wèi)戰(zhàn)”，如何有效的激活商圈和賣場(chǎng)？如何通過(guò)外立面與室內(nèi)空間、社交業(yè)態(tài)品牌及商品、主題營(yíng)銷、服務(wù)四個(gè)方面打造差異化，是這個(gè)階段我們研究及實(shí)踐的重點(diǎn)，過(guò)程中也基于這些差異化導(dǎo)流端打造的手法，幫助一些區(qū)域企業(yè)打贏了老商圈核心門店的“保衛(wèi)戰(zhàn)”。

2019年我們課題的重點(diǎn)是針對(duì)客流客質(zhì)的重視提升，重視“頻次”。大家都知道“客流”，但我們眼中所謂的客流實(shí)際只是“人流”而不是真正的“客流”。我曾經(jīng)提出一個(gè)觀點(diǎn)，到店以后不能連單的客人就是無(wú)效的客流。因此也建議過(guò)很多客戶K12類早教業(yè)態(tài)不適宜放在商業(yè)體主建筑內(nèi)，而是應(yīng)該放在外街，盡管每天這些業(yè)態(tài)內(nèi)“人流”很充沛。傳統(tǒng)零售體系考核的只是關(guān)注銷售利潤(rùn)，對(duì)門店的客流不關(guān)注。而我們的調(diào)改思路希望改變的是客質(zhì)，打造一個(gè)讓消費(fèi)者只愛你的賣場(chǎng)，到店以后能產(chǎn)生連單，這是一個(gè)良性的商業(yè)行為而不是簡(jiǎn)單的品效合一。這一年的分享會(huì)上中我們提出了頻次組合，核心思想就是通過(guò)導(dǎo)流端的建設(shè)，有效的把客流先引進(jìn)來(lái)，而且引進(jìn)的是有客質(zhì)的客流，再用連單來(lái)固化，持續(xù)過(guò)程中形成顧客的滿意度。

2020年我們系統(tǒng)提出了空間理論。主張整體性調(diào)改，做復(fù)合型空間。很多企業(yè)調(diào)改僅是簡(jiǎn)單的添加了MALL業(yè)態(tài)，本質(zhì)還做“填縫”、補(bǔ)“邊角”，并沒有建立靠空間導(dǎo)流，增強(qiáng)社群到店頻次的認(rèn)識(shí)。商場(chǎng)調(diào)改一定要有整體思路，要做復(fù)合型空間，前提是有組合，核心是有社交空間。空間理論在這個(gè)階段我們所服務(wù)的客戶身上，都有具體的落地展現(xiàn)，也收到了較好的效果。

對(duì)當(dāng)下和未來(lái)的展望

在今年的10月份，我們與中百協(xié)會(huì)還將組織的《零售研究分享會(huì)》，這一次的主題我們初步定為：如何讓存量商業(yè)重獲增長(zhǎng)？在這次分享中，我們將從四個(gè)維度分享最新研究與實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)。一、處在各種不確定性之中的零售企業(yè)如何以聚合區(qū)域精英人才為抓手，輔之?dāng)?shù)字化系統(tǒng)建設(shè)？二，隨著零售與品牌終端定位日趨清晰，零售企業(yè)如何有效的經(jīng)營(yíng)一方商圈，有效聚合這個(gè)商圈的系統(tǒng)會(huì)員？如何幫助品牌在終端建立庫(kù)存優(yōu)化體系和人才培養(yǎng)體系？三，如何強(qiáng)化消費(fèi)者聚合的商業(yè)空間運(yùn)營(yíng)黏性，以消費(fèi)者分層為抓手，形成供應(yīng)鏈掌控效率？四，面對(duì)行業(yè)整合前夜的競(jìng)爭(zhēng)加劇，如何重設(shè)愿景，效率創(chuàng)新增量，帶動(dòng)規(guī)模存量？

地點(diǎn)：上海虹橋 國(guó)家會(huì)展中心

會(huì)員：免費(fèi)（提供食宿）

非會(huì)員：免費(fèi)（食宿自理）